‏290.00 ₪

שאלת המחקר

כיצד באה לידי ביטוי תחלופת עובדים גבוהה בארגון ומה ההשלכות של תופעה זו?

תוכן עניינים

מבוא. 

תוצאות חיוביות ושליליות של תחלופת עובדים.

הסיבות לעזיבה. 

אסטרטגיות להשתלטות על תחלופת עובדים.

גיוס, בחירה והשמה. 

הערכת ביצועים ותגמול. 

משכורת והטבות. 

פיתוח קריירה. 

יחסים עם הממונה. 

סביבת עבודה. 

צרכים מיוחדים.. 

ראיונות עזיבה. 

שביעות רצון בעבודה Job Satisfaction

תיאוריות של שביעות רצון בעבודה

מודל ההיבטים של שביעות הרצון בעבודה The Facet Model of Job Satisfaction

תיאורית הגורמים המוטיבציוניים וההיגייניים של הרצברג 

אזרחות ארגונית OCB - Organizational Citizenship Behavior

מחויבות ארגונית Organizational Commitment

גורמי תחלופת עובדים גבוהה

סיבות לתחלופה.

קצב תחלופה מהיר לעומת איטי

תחלופת פנימית אל מול תחלופה חיצונית ואפשרויות לניבוי תחלופה.

עלויות. 

מיומנות עובדים.

סיכום.

מניעת תחלופה. 

מודלים של תחלופה. 

רשימה ביבליוגרפית. 

ניתן להגדיר תחלופת עובדים כמספר הכולל של עזיבות עובדים בארגון, בפרק זמן נתון. ישנן עזיבות מרצון (התפטרות או פרישה) ושלא מרצון (פיטורין). מרבית הארגונים מנהלים סטטיסטיקות בנוגע לתחלופת עובדים, ולו רק כדי להיות מודעים להיקף העובדים שהארגון הפסיד. ניתן להשתמש בנתונים אלו כדי לחשב עלויות של החלפת עובדים, לתעד את הסיבות לעזיבה ולחזות דרישות עתידיות של כוח אדם.

תוצאות חיוביות ושליליות של תחלופת עובדים הדעה הרווחת היא שתחלופת עובדים מזיקה לחברה. ואכן, ארגונים שבהם תחלופת העובדים גבוהה יסבלו קרוב לוודאי. אולם ישנם גם יתרונות: כאשר עובדים עוזבים את החברה, באים תחתם עובדים חדשים המביאים אתם לארגון ידע חדש, מיומנות, נסיון וכישורים. תחלופת עובדים גם מאפשרת התחדשות בארגון. כאשר אין שינויים, או חלים שינויים מעטים בלבד, בכוח האדם בארגון, הוא עלול לקפוא על שמריו.

תחלופה גבוהה מדי היא יקרה. אולם, מידה מסוימת של תחלופת עובדים עשוייה לחסוך כסף לארגון. במקום עובדים בשכר גבוה ניתן לקבל לעבודה עובדים בשכר נמוך יותר, ובעלי אותם כישורים. ניתן לבטל, לאחד או למכן משרות. 

ניתן להבחין בין שני סוגי מקרים של תחלופה. הסוג הראשון מתייחס לתחלופה
הנובעת עקב רצון העובד, בעוד שהשני עוסק בתחלופה כפויה הנובעת עקב החלטת
המעסיק כי העובד אינו מתאים, דבר המוביל לפיטורים, או עקב גורמים
נסיבתיים כגון מחלות או פטירה.

·    תחלופה מרצון - ע"פ המודל של סטירס ו-מודאיי. קיימות שלוש קטגוריות
משתנים שונות העוסקות בהחלטת עובד לעזוב את הארגון - עד כמה תואמת העבודה
את הציפיות, מהן התמורות להן זוכה העובד בגין עבודתו; תגובה רגשית למצב
שאינו קשור לעבודה אך הינו מושפע ממנה,כגון משך הזמן המוקדש למשפחה; ועצם
קיומן של מחשבות על עזיבה, אשר מובילות בסופו של תהליך לעזיבה בפועל.

·    תחלופה כפויה - לפי מחקרם של שאו, דלרי, ג'נקינס וגופטה, תחלופה
כפויה נובעת מהחלטות שגויות שנתקבלו בנוגע להעסקת עובדים שאינם מתאימים.
עוד נטען כי החלטות אלו מסתמכות על תהליכי המיון ובחירת העובדים ומכאן
חשיבותם של תהליכים אלו. איכותו של תהליך המיון תלויה במידת בררנותו של
הארגון וכן במידת תקפות המיון – קרי, עד כמה המבחנים והראיונות שעבר
המועמד, משקפים את מידת התאמתו לתפקיד.

קצב תחלופה מהיר לעומת איטי

תחלופה גבוהה מעידה בדרך כלל על עובדים שאינם מרוצים מעבודתם או מהתגמול
המתקבל בגינה. ייתכן והיא נובעת עקב תנאי תברואה לא טובים ורמת בטיחות
נמוכה, כמו גם מצב בו קיימים מעט מדי עובדים שתפקודם מספק. העדר אפשרויות
לפיתוח קריירה או אתגרים, חוסר שביעות רצון[2] בעבודה, חוסר הכרה מצד
המנהלים והעדר סביבת עבודה נוחה, כל אלו יכולים לשמש סיבה לתחלופה גבוהה.
מאידך, תחלופה איטית מרמזת על עובדים מרוצים,תנאים תברואתיים ובטיחותיים
נאותים ורמת ביצוע מספקת של העובדים. ידיעת הגורמים להצטרפות עובדים
לארגון ולהישארותם בו, הינה בעלת חשיבות רבה לארגונים בשוק העבודה. ניתוח
של הנושא בוצע  בדמות סקר מקיף בקרב 1000 מומחים בתחום
הלוגיסטיקה ושרשראות אספקה.

תחלופת פנימית אל מול תחלופה חיצונית ואפשרויות לניבוי תחלופה

המודל של בואל ו-בלאו מתמקד בניגוד הקיים בין תחלופה חיצונית אל מול
תחלופה פנימית. בתחלופה חיצונית, העובד עוזב הן את משרתו והן את מקום
העבודה שלו, בעוד שבמקרה של תחלופה פנימית העובד עוזב את משרתו אך נשאר
בארגון. ליבת המודל מתמקדת ביחסי הגומלין המתקיימים בין מעורבות בעבודה
–קרי הזדהותו הפסיכולוגית של הפרט עם המשרה אותה הוא ממלא, לבין מחויבות
ארגונית שהיא למעשה הזדהות העובד עם מטרותיו של הארגון וכן הרצון להישאר
שייך אליו.

בואל ו-בלאו הגדירו ארבעה טיפוסי עובדים שונים

1.       בעלי מעורבות גבוהה במשרה וכן מחויבות ארגונית גבוהה, כאחד.

2.       בעלי מעורבות גבוהה במשרה אך עם תחושת מחויבות נמוכה ביחס לארגון.

3.       בעלי רמת מעורבות נמוכה במשרה אך עם תחושת מחויבות גבוהה ביחס לארגון.

4.       בעלי רמות נמוכות – הן של מעורבות במשרה והן לגבי תחושת המחויבות לארגון.

לעובד מטיפוס מס' 4 קיימת רמות המשיכה והמוטיבציה הנמוכות ביותר ביחס
לעבודה ולפיכך שיעור התחלופה הגבוה ביותר הנו בקרב עובדים מטיפוס זה,
בעוד שלעובדים מטיפוס מס' 1 קיימים שיעורי התחלופה הנמוכים ביותר. באשר
לטיפוסים 2 ו-3, הראשונים מוגדרים כ-'זאבים בודדים' – כאלו המשקיעים מאמץ
בביצוע תפקידם על הצד הטוב ביותר אך בלא כל הזדהות ממשית עם הארגון. מכאן
ששיעורי תחלופה בקרב עובדים מטיפוס 2 גדולים מאשר עובדי טיפוס 3.

בספרם, "ניהול כוח אדם",- מחלקים ווטקינס ו-סמית' את עלויות תחלופת
העובדים לשלוש קטגוריות עיקריות

·    עלויות ההפרדה כוללות בתוכן את תשלומי הפיצויים לעובד ועלויות
מנהלתיות שונות הכרוכות בהליך הפיטורים / סיום עבודתו של העובד בארגון.

·    עלויות החלפה כוללות בתוכן את גיוס כוח העבודה החלופי על היבטיו
פרסום לצורך משיכת מועמדים, ראיונות, מיון עובדים באמצעות מבחנים, בדיקות
רפואיות.

·    עלויות הכשרה – השקעת משאבים כגון כוח אדם לטובת ביצוע חפיפה, עזרי
מחשוב, הדרכת עובדים, כל אלו לשם לימוד העובד את תפקידו[5].

בנוסף לעלויות שהוזכרו לעיל אשר ניתן להגדירן כעלויות ישירות, קיימות גם
עלויות עקיפות אשר מתייחסות להפסדי הכנסה אפשריים שייגרמו עקב תחלופת
עובדים ירידה בכושר הייצור עקב עזיבת עובדים, מוראל נמוך בקרב הנשארים-

תחלופה גבוהה מאפיינת לרוב תפקידים שלא דורשים מיומנות גבוהה,כיוון
שהעובדים יכולים להיות מוחלפים ללא נזק לתפקוד בארגון. הקלות שבהחלפה
גורמת לחוסר תמריץ למעסיקים להציע חוזים נדיבים. החוזים הנוצרים, מטיבים
עם המעסיק, מעודדים תחלופה גבוהה כיוון שהעובדים מחפשים,ולבסוף גם
מוצאים, תעסוקה מועדפת.

תחלופה מהירה של מקצועות הדורשים מיומנות יכולה להוות סיכון לעסק או
לארגון,עקב אובדן הון אנושי המתבטא במיומנויות, אימון וידע. ייתכן ועובד
שעזב, יועסק על ידי ארגון מתחרה. לכן אובדן של עובדים מיומנים עשוי להזיק
לארגון גם בשל ההוצאות על התחלופה וגם עקב התמודדות בסביבה תחרותית בעת
שהיתרון הוא אצל המתחרים המעסיקים את העובד שעזב.

ביבליוגרפיה לדוגמא (בעבודה האקדמית כ-20 מקורות אקדמיים באנגלית ובעברית) 

 Costello, D. (December). Leveraging the Employee Life Cycle. CRM Magazine, 10(12), 48-48. february

Testa, B. Early Engagement, Long Relationship?. Workforce Management, 87(15), 27-31.

Skabelund, J. I just work here. American Fitness, 26(3), 42-42