‏290.00 ₪

שאלת המחקר

כיצד באה לידי ביטוי מוסריות ניהול באמצעות יעדים בעבודה?

תוכן עניינים

ראש פרק / עמוד מס'

תוכן עניינים

מבוא. 

ניהול לפי יעדים.. 

תפישת הניהול לפי יעדים.

תהליכים של ניהול לפי יעדים

תועלות

תיאורית הגורמים המוטיבציוניים וההיגייניים של הרצברג 

מתחלפי מוסר. 

השוק. 

מוסר. 

מסך הבערות. 

גישת התועלתנות. 

הסכמה חברתית. 

תועלת אישית. 

האילמות המוסרית. 

דיון : מוסריות ניהול באמצעות יעדים.

סיכום

שיטת "ניהול לפי יעדים" היא תוכנית בה מציבים יעדים בשיתוף עם העובדים. היעדים צריכים להיות ברורים, ברי אימות ומדידים. השיטה פותחה על ידי פיטר דרוקר כאמצעי לשימוש ביעדים על מנת להניע אנשים במקום לשלוט עליהם.

בשיטת MBO מטרות הארגון יורדות במורד הארגון כמו במפל. המטרות הכלליות של הארגון מתורגמות למטרות ספציפיות ברמת מחלקות הארגון, ולאחר מכן ברמת עובדים בכל יחידה. כמו כן, מכיוון שמנהלי המחלקות הנמוכות משתתפים בקביעת היעדים שלהם, מטרות הארגון עולות גם מלמטה-למעלה. כך בעצם נוצרת היררכיה של מטרות בארגון המקשרת מטרות ברמה אחת, לרמה מתחתיה והעובדים מקבלים מטרות ביצועיות אישיות.

התנהגות לא אתית וירידה במוטיבציה של העובדים הם רק חלק מהתוצאות הנלוות לניהול על-פי יעדים

בניגוד לתפישה הרווחת, הצבת יעדים לא בהכרח מובילה להישגים עסקיים גבוהים, כך עולה מממחקר משותף של האוניברסיטאות המובילות בעולם למנהל עסקים. איך הפכה תפישה ניהולית מהוללת כל-כך למזיקה?

תוכניות "ניהול באמצעות יעדים" מכילות ארבעה מרכיבים: יעדים ספציפיים, קבלת החלטות משותפת, תקופת זמן מוגדרת לביצוע המטלה ומשוב על ביצוע. היעדים צריכים להיות מתוארים בתור משפטים מתומצתים לגבי ההישגים המצופים. לדוגמה: יעד "קיצוץ בעלויות" יתורגם ל –" קיצוץ של 15% בעלויות". כמו כן, היעדים אינם צריכים להיות יעדים קלים מדי לביצוע. השיטה אפקטיבית כאשר היעדים קשים מספיק אך לא בלתי אפשריים בהתאם לתאוריית הצבת יעדים. היעדים בשיטת MBO לא מוגדרים באופן חד צדדי על ידי המנהל. המנהל והעובדים בוחרים ביחד את היעדים ומסכימים על אופן המדידה שלהם.

לכל משימה מוגדרת תקופת זמן מסוימת בה יש לבצע אותה. כך המנהלים והעובדים יכולים לעקוב אחר המשימות ולסיים אותם בזמן. שיטת MBO טוענת שיש לתת משוב מתמיד על ביצוע לכיוון המטרה. המשוב ניתן לעובד בזמן העבודה שלו, כך שהוא יוכל לנטר ולתקן את הפעולות שלו. בדרך כלל זה מבוצע באמצעות הערכות מנהלים תקופתיות.

כמעט שלא קיים מנהל שאינו מציב לעצמו או לארגונו יעדים ומטרות על בסיס שנתי או רבעוני. גם הספרות המקצועית, גם מאמנים עסקיים וגם יועצים עסקיים, "מנדנדים" ללקוחותיהם הבכירים להציב מטרות על-פי מודל Smart (מטרה שהיא בת הישג, ספציפית, מדידה, ריאלית ותחומה בזמן), ומפמפמים בהם את התובנה שללא הגדרה מסודרת מראש של יעדים דינם של ההישגים העסקיים להיות דלים ומוגבלים.

עכשיו מגיעים מספר חוקרים מבתי-ספר מובילים בעולם למנהל-עסקים והופכים את הקערה על פיה.

במחקר משותף שערכו מראים ד"ר ליסה אורדונז מאוניברסיטת אריזונה; ד"ר מוריס שוויצר מבית-ספר למינהל עסקים וורטון; ד"ר אדם גלינסקי מקלוג'; ופרופ' מקס בייזרמן מהארוורד - כי בהרבה מדי מקרים הצבת מטרות (ספציפיות או רחבות) ודבקות בהן, מחוללות נזקים יותר משהן מועילות.

בין שאר תופעות הלוואי להצבת המטרות בארגון ניתן למנות עלייה בהתנהגות לא אתית של הפרטים בארגון, פוקוס מוגזם על תחום עסקי אחד תוך הזנחת פנים אחרות של הביזנס, עיוות בניהול הסיכונים, וירידה במוטיבציה של העובדים.

כדוגמה קלאסית מביאים החוקרים הללו את מקרה "פורד פינטו", רכב שייצורו עוגן ביעד של בניית מכונית מתחת ל-2,000 דולר עד 1970. תחת צילו של יעד זה, התעלמו עובדי המפעל ממבדקי בטיחות ותכננו רכב שבו מכל הדלק היה רגיש להתפוצצות בעקבות התנגשויות מאחור. עשרות אנשים נפצעו ונהרגו כתוצאה מאותה "דבקות במטרה".

גם ד"ר אדם ברסקי, מומחה לניהול רגשות מבית-הספר לניהול באוניברסיטת מלבורן, הראה כי התמקדות יתר על המידה של אדם במטרה כלשהי מעוותת את התפישה שלו לגבי הקו הדק שבין "מוסרי" ל"בלתי מוסרי", והופכת אותו פחות מודע להשלכות של התנהגותו בהקשר הזה.

מסתבר שלמוטיבציה פנימית, כשהעובד אוהב את עבודתו ומתוגמל מעצם העבודה עצמה, יש אפקט הרבה יותר חזק על רמת הביצועים יחסית לחלופה המקובלת של הצבת מטרות על-ידי גורם מבחוץ. יתר-על-כן, זו האחרונה עלולה לחתור תחת המוטיבציה הפנימית ולכרסם בה.

אז אם הצבת מטרות מתגלה כ"רעילה" ומזיקה, כיצד היא הפכה כל-כך מקובלת ומוטמעת בתרבות הניהול? התשובה לכך מונחת כנראה בקלות היישום של שיטת ניהול זו: קל מאוד למדוד אותה ולתעד באמצעותה הצלחות.

ביבליוגרפיה לדוגמא (בעבודה האקדמית כ-20 מקורות אקדמיים באנגלית ובעברית)

ברקאי, תמר . אחריות חברתית של עסקים: ניאו-ליברליזם בתרגום ציוני תיאוריה וביקורת

גבע אביבה. מוסר ועסקים: מקבילים נפגשים. הוצ' האונ' הפתוחה

שמיר, ב. המחויבות לעבודה ומרכזיות העבודה בחברה הישראלית - נתוני סקרים

והערות בצדם. בתוך: א. גלוברזון, א. גלין, ו-א. רוזנשטיין (עורכים), משאבי אנוש ויחסי

עבודה בישראל (עמודים 287-309). ת"א: רמות.  

Arvey, R.D., Harpaz, I., & Liao H. Work centrality and post-award work

behavior of lottery winners. The Journal of Psychology, 138, 404-420